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    在公司并购后的第1个月,你很迷茫

    作者:米切尔·马克斯,?#35780;?#26222;·米尔维斯,罗恩·阿什肯?#20260;?/span> 2017-04-05 14:11:03 0

    对于管理者和员工来说,一桩兼并或收购不只是公司战略层面的事,更会给他们个人带来巨大变化甚至伤害。

    C级高管和咨询公司所谓的“并购后整合”只是委婉说法,这段时期实际上充满压力、不确定性,甚至混乱。工作量增加,压力也在增大。你可能将不得不快速适应新政策、新做法和新的公司政治,与来自不同公司、甚至不同国家和文化背景的陌生人共事,或者被分配给对你的履历和目标一无所知的新上司。而且,并购完成后你能不能留下还是未知数,更别说长期职业发展。平均来看,同行业并购后,原公司30%左右的员工会被认为多余。

    在这?#24535;?#38754;下,大多数人总想着自己控制不了的事情:谁被辞退、谁升职、谁被调到其他部门或地点等等。但在研究和咨询工作中我们发现,面对组织巨变,人们比自己认为的更有能力掌握命运。

    全球每年发生数万起并购,如果你的公司恰好卷入其中之一,你有几种对策:

    保持低调,做好手头工作,祈祷一切正常;

    润饰简历,重新联?#20302;?#37096;人脉,开始找下家;

    主动接受充满变数、紧张的整合过程,把它当作反思和成长的机会。

    我们推荐第三种,可能也是最具建设性的策略。

    我们曾与几百位采用这种策略的职场人士交流合作,对他们来说,经历并购令人振奋,甚至是“前所未见的好事”。在这些人中,不是每个人?#21152;?#33021;力让所有决策结果都偏向自己,或得到理想工作。为了在新组织获得成功,?#34892;?#20154;不得不改变自己,也?#34892;?#20154;最终被迫换工作。但几乎所有人都认为,在整件事情结束后,自己是“赢家”:他们更了解自己、更为人所知,?#19981;?#24471;了新技能。

    ?#27835;?#24418;势

    了解到所在公司将与另一家公司合并,你可能会感到焦?#24688;?#35201;想克服焦虑,第一步是观察形势。?#34892;?#24182;购对员工基本没有实际影响。例如,如果收购方主要目的是财务投资,标的公司仍将保持独立运营。但更多时候,变化在所难免,所以在考虑往哪走之前,你必须弄清所处位置。

    我们推荐经实践检验?#34892;?#30340;SWOT?#27835;?#26041;法,它包含四个方面:

    优势(Strengths)。在新环境下,你的哪些个人特质和职业背景对自己有利?这包括?#38469;?#19987;长、人际技能,或关于某一条业务线的独门知识。你在本公司和行?#30340;凇?#19982;供应商或客户,以及在并购交易对方内部的人脉情况如何?哪些条件能让你留下?

    劣势(Weaknesses)。在你的具体情况中,哪些方面可能不利于你在整合后的组织中继续发展?你能淡定面对不确定?#26376;穡?#20320;担心与新同事相处,或学习新的工作方式吗?你的上司是否过于担心个人前途,而对你和其他团队成员支持不足?

    机会(Opportunities)。并购完成后,你在新公司中能从事哪方面工作?产品、营销和销售、业务拓展,或是运营?你对哪些领域?#34892;?#36259;?你能否看到上升通道?并购是否影响公司在行业中的地位、声誉和财务状况?并购是否会让公司变得更强、开辟新的发展路径?

    威胁(Threats)。哪些领域可能?#36855;保?#20320;所在部门是否可能重叠(如法务、企业传播或人力资源)?你所在的业务领域中,交易对方是否占主导地位?你是否愿意留在新组织中工作?

    汤姆·霍尔(Tom Hall)是制药公司先灵葆雅(Schering-Plough)的高级财务总监,当得知公司将被竞争对手默沙东(Merck)收购后,他就进行了SWOT?#27835;觥?#38669;尔的一项优势是,曾作为管理者经历过一次并购:他在Warner-Lambert的税务部门工作时,公司被辉瑞(Pfizer)收购。另外,霍尔的业务能力出色,在公司地位不断提高。9年的工作经验,使他对公司财务状况了如指掌。但财务作为后台职能部门,肯定会并入默沙东,所以他有可能多余。而且,由于他的上司和大多数先灵葆雅高管打算离职,他在合并后的公司中将鲜有支持者。他也看不到新机会。

    玛丽·霍尔特是一家标签印刷和产品包装公司的物流经理,当公司被规模更大的竞争对手收购时,她也进行了SWOT?#27835;觥?#36215;初,霍尔特只看到了新局面下自己的劣势和面临的威胁。收购方的管理者中,很多人有跨国工作经验,霍尔特认为他们在并购后将会?#21152;?#21183;。但她很快发现,她对物流管理的具体细节远比新同事懂得多,所?#36816;?#23558;有能力?#32435;?#24182;购后公司的运营。因此,霍尔特可以充分利?#31859;?#24049;的优势和机会。

    另一个例子是杰森·理查兹,一家大型专业服务公司的年轻高管。他的目标是负责南美业务,但公司高层宣布收购本行业另一家大公司。突然之间,其他优秀人才和资深管理者要来竞争这个他本来锁定的职位。公司唯一提供的“升职”机会是整合经理,但他没有完全弄懂这个职位。理查兹必须快速?#27835;觶?#36825;究竟是一个让他发挥长处的机会,还是对他发展前景的威胁。 

    抓住成长机会

    要想从所在企业的并购中获益,第二个关键行动是,通过参与整合工作凸显你的个人优势,或培养新技能。并购完成后,大多数公司都会建立过?#19978;低场?#36825;个?#20302;?#34429;然有临时性,但同样是正式的组织,由几十个委员会、任务组和团队组成,目标是实现预期中的协同效应。如果能参与这项工作,你将有机会展示并培养项目执行、创新和协作方面的技能。

     执行

    参与整合工作的人应具备合理计划并?#34892;?#25191;行的能力。你必须区分关键事项还是锦上添花,克服意?#29616;?#22806;的?#20064;?#35780;估结果,并拥有一系列其他执行方面的能力。如果你在这些方面有专长,或很愿意培养这类能力,你应该申请参与过渡工作。

    这正是汤姆·霍尔的做法。他担任了先灵葆雅整合团队领导者的副手。由于霍尔对公司的成本、人员配置模式、预测体系、资产负债情况的深入了解,也因为他在公司上下的人脉,默沙东高管制定合并方案需要帮助时,首先会找他。霍尔本以为整合完成后他会丢掉工作,但在一位新同事的支持下,他成功申请到了战略执行部门负责人的职位。虽?#25442;?#23572;的职业前景不再清晰,但他得以深入了解默沙东及其管理者。一年后,他被任命为新任CEO的顾?#25163;?#19968;,同时保留战略部门的职位。最终,霍尔被提拔为分管战略的助理副总?#33579;?#20043;后是分管财务计划和?#27835;?#30340;助理副总裁。

     创新

    并购带来的变化开启了各类创新的可能性。平时没有机会向高层提出创意的团队和个人,突然发现自己的想法能被听进去了,勇敢表达观点的人将被留意。

    玛丽·霍尔特还记?#33579;?#22905;召集并购双方的人,共同研?#21487;?#24230;方案,为新组织打造世界级的物流体系。霍尔特直言两家公司的流程“很差劲”,并坚持以这次并购为契机寻求改进,这引起了高层的注意。整合结束后,物流部门?#27835;?#20004;地,霍尔特的回报是成为大西洋地区业务负责人。这意味着她将与?#20998;?#30340;供应商和分销商打交道,同时参加最高层战略会议。

    协作

    并购可能使你不得不迅速学着与陌生人?#34892;?#21327;作,这些人可能有不同视角和做事方法、来自不同公司和地域文化,甚至可能说不同的语言——还可能不想和你共事。这是一个难得的试验场,让你有机会展示并提高协作能力。

    以杰森·理查兹为例,这位公司中的新星希望得到区域管理者的职位。公司收购一家竞争对手后,要求他担任全职整合经理(共设两名)。一开始,理查兹心?#27604;?#28954;:因为这个变动,他无法竞争理想的职位,发展势头被破?#25285;?#24180;?#25112;?#37329;可能泡汤,与平级同事相比地位下?#25285;?#32780;?#19968;?#24471;离开家人去总部好几个月。他勉强接受了任命,但像霍尔和霍尔特一样,他很快意识到这是个机会,可以拓展知识、拓宽人脉,并证明自己的执行能力和创新能力。

    或许更重要的是,由于另一位整合经理在很多方面和他截然相反(对方公司的拉丁裔女性HR总监),理查兹学到了新的人际技能。双方关系一开始很僵。理查兹的公司文化比较男性化、注重层级,而对方是女性,来自不贡献收入的“软性”部门,而且资历比他?#24120;?#36825;让理查兹不情愿和她共事。但随着两人逐渐熟悉,并很快帮助过渡团队完成了一些困难任务,他们开始认为,彼此的不同正好可以互补。他们逐渐形成红脸白脸的搭档方式,学会在必要时调整风格,建立了高质量的合作关系。理查兹慢慢学会了引导,而不只是控制,和公司各部门各类人都能打交道。他在领导力方面的进步,让CEO对他?#34892;?#24515;,并最终任命他为合并后公司北美区总裁——这比他一开始想要的职位?#33267;?#37325;多了。

    ?#19994;?#20320;的位置

    如果你没有被邀请参加过渡团队,如何表达参与整合工作的愿望?根据所处情况不同,和上司?#20302;?#19981;一定是最佳策略。当并购正在进行中,很多管理者一心想着自我保全,可能无?#26223;?#21161;下属。再者,正当部门的工作业绩受到?#32454;窨己?#26102;,他们可能无法接受重要员工离开。

    但如果你和上司关系不错,而且感觉他可能更支持而非反对你参与整合工作,一定要尝试?#20302;ā?#25110;者也可以在HR或其他接近总部的部门中,找一名信得过的同事,帮你和过渡团队成员?#20302;ǎ?#25110;咨询整合经理。

    如果CEO或其他高管到你所在的区域介绍整合计划,你要在高管讲完后主动询问如何参与。更好的办法是,在会议间歇时走到对方面前。无论你是在跟谁说话,要告诉他你能做什么。不要羞于推销自己的工作能力,参与并购的管理者要面对很多事情,所以你一定要提高声音才能被听到。即便你在并购完成后的组织中看不到未来,对整合工作做出贡献,也比干坐着对公司有价值。

    毫无疑问,并购会产生很多受害者,但你不必成为其中之一。通过积极?#27835;?#23616;面、抓住并购带来的提升领导力的机会,你可以掌握自己的命运。像玛丽·霍尔特和杰森·理查兹这样的管理者,应该主动在并购后向更高层迈进。而像汤姆·霍尔这样的管理者,则应修炼内功、保?#27835;?#23450;,提升能力和声誉,为下一次升职机会做准备。即便在整合完成后丢掉工作的人也认为,主动迎接并购带来的一系列变化,让他们更有能力在另一个组织获得成功,或者以更高的姿态回归。(王晨 | 译   蒋荟蓉 | 校   时青靖 | 编辑

    米切尔·马克斯是旧金山州立大学领导力教授、咨询公司JoiningForces.org总裁。?#35780;?#26222;·米尔维斯是Babson学院社会创新资深研究员。罗恩·阿什肯?#20260;?#26159;Schaffer Consulting荣誉合伙人。

    本文有删节,原文参见《哈佛商业评论?#20998;?#25991;版2017年3月《并购生存法则》(Surviving M&A)。 

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